丰田文化与交易费用

      　　　　　　　　　　　　　——《中国的产权制度》（六）　

　　　                作者：周双文

　　　为什么丰田模式不具有一般性，也就是无法复制呢？在丰田的制造模型中，JIT、自动化、改善系统、标准化等都是通过制度安排来完成的。制度是可以模仿的，但是文化却不可以。丰田模式中其它任何环节都可以模仿，只有一个不可以，那就是丰田的改善文化，在丰田叫“改善魂”！

  从日本文化看丰田的改善系统

　　　　丰田的“改善魂”由什么构成的呢？它是由日本武士道精神“剑”和职业使命感下的“菊花”元素构成。从历史上看，日本文化由外来文化与内生文化构成，在过去1000多年的时间里，吸收了大量中国的大唐文化，深受中国孔孟之道、佛教的影响。所以它承继了东方文化中的礼节和等级传统，比如日本人见面会弯腰鞠躬就是这个原因。另一方面，日本的民族结构单一，在过去都是以庄园为主的家族单元构成。日本资源缺乏，保卫庄园利益便组建私人武装力量，谓之武士团。所以日本是一个尚武的国家，家族势力、家族意识和集团意识很强；是过去一千多年庄园文化滋生出来。同时又因其岛国处境也给国民很大的危机感，进而演变出文化单一性的国民凝聚力，形成大和民族这样的天皇制度，这种具备极强的集体主义文化特征，也就是“剑”的精神（日本军人佩剑），不怕死，敢负责，效忠天皇，他们可以为了国家，为了这个民族舍生取义，牺牲自我。

所以我们看到日本的武士因犯错破腹自杀就是这个原因。其强烈的集体荣耀感，对组织是绝对的服从和效忠。

这是日本的第一种文化特征，日本文化还有另一个特点，就是“菊花”。 日本的家庭床前屋后经常摆了很多是菊花，每一盆花他都摆得很规整，放到那个地方井然有序的。这就是日本精神的另一种，即“菊花”精神。每个人都有自己的位置，每个人在自己的位置上井然有序，站好自己的每一个岗位。所以这种菊花赋予了日本人对每一个岗位的认真，对于做一件事情的专注，日本民族的性格叫菊花与剑。剑是团队，菊花是个人。所以日本这样的文化，使得他们一方面具备极强的团队精神，另一方面又具备了各司其职的认真和专注。这是日本文化的两大特点，深深植入到了他们的民族中。   

 文化是在社会发展中不断演变的，按照费孝通的说法，文化是地域生活中不断演化而来的，“附地而生，看天吃饭”的环境就有了土里土气的人。同样，从经济学的角度看，文化的出现是为了降低交易费用，中国为什么有“三纲五常”的传统呢？是因为利于管理国家，和睦家庭，降低管理成本。

　　　基于日本文化的两大特点，我们来看丰田的改善系统就会发现，丰田的改善系统是一个团队作战的小集体，改善小组共同的目的就是解决发现的问题，这种利用集体作战的方式，正好符合了日本的武士道精神，即团队作战，为实现团队目标为己任。所以改善系统的团队精神与日本文化是一致的，也是跟员工内在的价值观念是吻合的，不同的是大团体与小团体。另一方面，菊花精神下的恪守职责在改善系统中也发挥得尽致。因为丰田模式的改善系统是一个极需要紧密协作和配合的团队作战，团队之下也有分工，能否协作好关键在于成员之间的有效配合。所以为什么在美国丰田的改善体系就行不通呢？或者说必须要做相应的调整？因为美国人是自由主义，个人主义的价值观，更多是通过制度的约束来实现各司其职，而不是通过团队中人与人之间的信任和团队精神。在丰田把这种文化称为“改善魂”。

“改善魂”使得丰田团队作战时紧密而不乱，集中而有序，每一个丰田员工既有对本职工作的认真责任，也有对整个团队，集体的使命感和付出精神，甚至更多的是把其看成对整个民族、天皇的奉献精神（日本企业很多都是为国家奉献作为使命）。因为这不仅关系到自己的荣誉，而是关系到整个团队，整个民族的荣誉。

所以这样一来，整个改善系统在行动配合上就非常配合到位，整个团队就实现了一加一等于或大于二。

丰田的模式在这样一种文化配合下，使得整个体系的效率大大提高，因为文化降低了管理成本，整个体系的交易费用也就降低了。我们说为什么需要管理呢？因为管理是为了降低交易费用。世界上没有两个同样的人，只要两个人在一起，观点和想法都会存在差异，让两个人统一思想，力往一处使是需要费用的，也就是制度费用。而丰田正是利用了文化来降低了制度费用。

制度可以模仿，但文化却不能复制！

这也就是为什么丰田模式无法在世界其它国家模仿的原因，世界很多国家都在学习丰田制造，包括中国的很多汽车制造商，但都基本上都是以失败告终。因为他们忽略了一样东西，那就是文化是不可以复制的。丰田模式难以模仿的不是JIT、自働化，改善系统、标准化等制度层面的东西，而是所有这些制度背后的文化，是丰田文化让所有这些工具和方法如虎添翼，如果我们不懂丰田背后的文化，那我们是不懂丰田制造的。

这里有个很重要的启示，那就是我们往往说，要降低交易费用通常要从制度的层面去思考，从符合人性的制度入手，比如我们的私有产权下的包干制、件工制度等，是因为这些制度遵循了人的自私性，符合了人的本能，从而可以大大降低交易费用（监管费用）。这是对的，但是我们往往忽视一点，那就是文化也是降低交易费用的一种制度，只是文化是软性的、无形的、道德层面自律性的制度，不是硬性的约束，而是依靠社会道德和习俗来约束。所以我们谈到文化的层面时就认为很空，其实文化的力量是很强大的，任何与文化对抗的行为都是徒劳的，最后注定失败，这在我们历史上以上演了无数回。

       文化能模仿吗？不可以，日本文化经历了上千年的社会演变，它是整个社会变迁的缩影。每一个国家、每一个民族都有自己的文化，文化只能随着社会的发展而改变，它是跟着时代走的。文化也是人们在最求利益下不断形成的习俗、规矩和礼节，这是世代相传下优胜劣汰选择的结果，有利于人们生活的文化就保存下来了，反之则被遗弃。

　由此我们懂得，文化的形成是为了降低交易费用而起的，所以文化更多的是利用，而不是改造，丰田就是利用了大和民族的特点从而准确的将其运用到管理中去，这才有丰田的今天，也才有不可模仿的丰田模式！

学习丰田，到底学什么？

   在张五常教授《没有兄弟姊妹的社会》一文提到，中国家庭的血浓于水的亲情是可以大量减少交易费用的。实行计划生育，独生子女家庭会将交易费用转移到社会中去。控制人口并不能提高生活水平，关键在于提高人的知识，日本的人口密度够高了吧，但是日本人的生活水平好得出奇。而制约人的知识增长关键在于制度，制度转变，人对知识的投资会暴增。这是老人家的看法。

   这个道理对于今天的中国制造也是一样的，中国数亿的廉价劳动力，并非是数量多而廉价，而是他们的知识，技能没能提高，没有对在专业上的知识投资。导致这种原因的是中国的企业的管理制度，一直把人当苦力使用，却不懂得对人的大脑进行投资。日复一日，年复一年，中国的制造业难以升级也就不足为奇了。

 这就是我们要向丰田学习的地方，丰田模式的核心在把人的智慧发挥出来了，它的发挥是建立在制度安排和文化基础上的，制度是可以学习的，像丰田的JIT、自动化，标准化，改善制度都是可以学习到的，而这些制度就是大大降低交易费用的过程。

但是什么不可以学呢？文化不可以，日本文化当然与中国的文化有本质的不同，丰田可以将日本文化元素加入到改善体系中，同样，中国企业也可以将中国文化加入到中国制造中去。如何利用中国文化来开发员工的智慧呢？中国有五千年的文化，但是我认为中国文化的核心元素是家，以家为单元的文化结晶。以家为单元滋生出来的血浓于水的亲情文化，不仅可以大大降低交易费用，更重要的是当为家庭而奋斗，为父母孩子而努力时，人的内心会充满强大的动力，如果把家的这种文化元素融入到中国的企业中去，那就是中国式的丰田模式了。

结论：