向丰田学习：如何把人的智慧产权化？

 

                                ——《中国的产权制度》（五）

 

                             作者：周双文

 

      中国经济后30年的发展，必须建立在第二轮工业知识升级的基础上。如果我们这些农民工的知识、技能不能升级，那么中国的产业就永远难以升级。而这个升级既不是在大学，也不是在民间，而依然在企业。那么企业应该如何来完成第二次的知识升级呢？这就是这篇文章要回答的问题，让我们先来看一家伟大公司。

一家伟大公司的背后，他做对了什么？

 

      有一家汽车公司，它比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，它是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司。而在08年的金融危机下，这家公司自近70年以来出现第一次亏损（约17亿美元），但是它的竞争对手通用汽车却破产了，这家公司就是丰田汽车。

   对于丰田，我相信很多企业界人士都已很熟悉。很多人把这种成功归结于丰田模式（TPS），于是世界各地都在学习丰田制造，中国也不例外，包括华晨，一汽等众多汽车厂商也在效仿，但是却没有一家成功的。让我来解释这是怎么一回事吧！

 

我研究丰田模式的时间不长，但一定不会错。因为我是从产权理论与交易费用的角度研究的，这些理论都是具备实践科学的经济理论。为了弄清楚丰田模式是怎么一回事，我所在的公司（北京锡恩）曾专门组织专家团去日本丰田工厂学习，我也有幸参与了其过程的研发。那么就让我解释一下丰田模式的来弄去脉吧！我分两篇文章简述，两个重点，即制度与文化。

 

 

 日本位于亚欧大陆东端，是一个四面临海的岛国，深受台风、地震、火山的侵袭，且矿资源贫瘠。在这样一个国度，日本的民族形成了一种天然的危机感，与内陆国家不同，日本的民族有一种极度强悍的团队凝聚力，是因为要面对这些自然灾害而起的。既然地理位置不利，且资源又贫乏的日本，所以他们的民众就很懂得利用资源、注重节约，于是“杜绝浪费”就深入到了日本的文化中去。我们看看日本的大街小巷，他们的房屋布置，他们的公共设施无不体现出充分利用的节约意识。日本的出租车，不像中国那样满街跑，而是需要电话预约才可以打上车，是因为他们不会让车子处于满街跑的“耗油”状态。

 

   正是这样一种“杜绝浪费”的文化，使得日本的制造业很懂得充分利用资源实现产出最优化。所以，像日本索尼那样生产精致、小巧、高质的产品就不足为奇了。这背后是因为他们没有那么多资源去挥霍，在日本餐厅，每一道菜都是那样少而精，恰到好处，看不到大鱼大肉的阔绰场面。这就是丰田制造的入口，那就是用最少的资源生产出最优的产品。丰田的制造的核心是“杜绝浪费”，通过杜绝浪费来实现人员与生产要素产出的最大化。所以，去丰田学习的人，有一个词是深入人心的，那就是“浪费”。整个丰田制造都是围绕如何杜绝浪费而开展的。

在丰田里面有个利润等式，我们以往企业的利润的等式是：利润等于价格减除成本。但是在丰田等式中，利润等于成本减除浪费。也就是在价格不变的情况下，利润的来源在于我们杜绝了多少浪费，我们是否将生产要素的租值最大化，也就是我们如何将交易费用降到最低，这就是丰田模式的入口。但是，丰田具体是如何做的呢？

 

  让我说得明白一点吧，我把丰田模式（TPS）比作为一架飞机，机头代表方向和目的，在丰田就是杜绝浪费来实现最佳产品，最低成本，这是目的。左翼是准时生产（JIT，just-in-time）,右翼是自働化（“働”是带有智慧的“动”， 是日本造的汉字）；尾翼是标准化的流程；而整个机舱就是所有员工的改善系统。这就是整个丰田模式的架构。看似简单，但整个系统很复杂，我从以上几个方面来解构丰田模式。

 

JIT就是剔除浪费，剔除浪费就是降低交易费用！

 

我们知道，丰田的目的（机头）是为了杜绝浪费，从而实现最优产品，最低成本。那么丰田是如何去做到的呢？首先丰田发明了一个杜绝浪费的生产方式，即JIT（左翼），什么是JIT呢，就是准时生产，减少中间浪费环节，实现生产效率的最大化。这跟茅于轼老人提出的择优分配原理是一致的，也就是同样的生产要素不变的情况下，边际收益相等（最大化）。而择优分配理论是通过市场价格来完成的，但是在丰田是通过选择不同的生产方式来实现最优化的。同样，也可以用交易费用来解释，两点之间，直线最短，丰田的JIT就是将生产与产出之间的距离缩短了，用制度将多余的环节剔除掉，从而杜绝了浪费，也就是提高了产出。而这些多余的中间环节就是交易费用，JIT也就是将交易费用降到最低，实现生产要素的租值最大化。

比如JIT中的拉式制度，快速切割，看板制度、一个流、零库存等，都是为了降低交易费用而起。

何为一个流呢？就是生产的过程中实现无间断的操作，消灭了等待的过程和环节。比如当生产一产品时，从原材料采购，运输到加工厂，再到加工成零配件，再到组装成产品，最后发货到客户端。这整个流程是无间断的，没有中断或等待的环节。结果就是大大缩短了生产周期，把中间的等候时间消除了。不像有些工厂，原材料一到就要占用一仓库，从仓库转移到生产线又需要时间，从生产线上下来又搬进仓库，最后要要等候客户来领取，这一过程会占用大量时间，这就是浪费。用经济理论解释，这是降低了交易费用。

 

什么是看板制度呢？我们很多工厂的生产是先计划，后生产，先购买原材料，进而加工制造。但是这会带来一个问题，那就是计划赶不上变化，计划往往会导致浪费，比如占用库存，市场变化多端，导致采购时多时少，影响生产进度。为了杜绝这些浪费，丰田采用了一种“补货”的生产方式，正如在超市购物一样，当顾客把一瓶饮料拿走时，营业员会主动拿一瓶补上，不多不少刚刚好。丰田的补货方式就是从过去推式（计划）生产方式，转变到现在的拉式（补货）的方式，把生产方式倒过来以客户为导向。比如过去的计划生产是按市场预算安排采购，而现在不是看预算，而是看“看板”（一张卡片，上面需要的零件数量）。过去是从原材料、加工、生产、组装、出货等流程计划生产，现在是倒过来，从客户订购量到原材料采购来安排生产。比如顾客订购了一辆车，需要多少零件，几个轮胎，，，下游（销售）将订购车的数量写在一张卡片上贴在生产流程的取货端，简称看板。而制造环节的工人看到车的数量就会分解出原料的数量，也通过看板的方式告知上游的采购部门，然后处于采购的上游就根据这些看板来购买相应的零件数量，精确而无误，这就大大降低了计划与变化的脱节造成的浪费，所以丰田是没有库存的，所有车辆是需要定制的。这一过程依然是用最少的成本，实现效益的最大化。用一种制度代替了一种制度，交易费用剧减，财富增加。

 

类似于这样杜绝浪费的生产方式和管理制度，丰田有很多，我就不一一列举了。用一句话来概括，丰田JIT就是为了消除那些不能带来价值的中间环节，从而实现“两点之间，直线最短”的制度安排。

 

丰田的自动化：改善问题的报警机制

 

丰田的左翼是JIT，右翼是自働化，那什么是自働化呢？用丰田创始人丰田佐吉的解释就是，人不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。所以丰田在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。也就是说它强调的不仅是提高效率，更重要的是要创造出价值。唱歌没人听是“动”，但是唱歌能卖门票就是“働”。也就是员工的每一个动作都要带来很高的效益，员工并非是守着机器的看管者，这背后是强调人的价值，注重人的创造力的思想。

 

那么丰田是如何做的呢？丰田知道，要提高人的创造力和价值，就必须要通过解决问题来实现，也就是解决问题的能力。否则人的创造力就无法落地。而解决问题首先则需要发现问题，发现问题最好的办法就是让问题自动暴露出来。所以丰田做了一件事，那就是让问题自己报警，这就是丰田自働化的来源。

 

比如很多人早上常常睡懒觉导致上班迟到，但是如果设置闹钟定时，那么很多人就不会睡过头了。闹钟就是报警机制，也就是自働化。

所以在丰田，有一个很特别的词，那就是拉灯。什么叫拉灯呢？就是在整个丰田的生产线上，只要任何一个环节，任何一个员工发现或者出现问题，就可以立即拉灯，然后整条生产线就会停止，并立即组建改善小组，把问题查明并提出有效的解决方法，然后整个生产线上的员工从这样的改善过程中学习，并避免下次出现同样的问题。是一人出错，大家受益的做法。

 

同样不仅是拉灯系统，在丰田还有视觉化管理。“视觉管理”就是让人们一眼就能看出问题在哪？它把整个生产和作业程序视觉化，一个铁锤工具应该放在哪里都有固定的视觉图案标识，一旦铁锤不在固定位置，那么一定是出现潜在的隐患，于是就会立即寻找并补上，否则一旦出现生产故障需要运用铁锤时就会浪费很多时间。同样的丰田5S管理，即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、 素养(SHITSUKE）等，都是让问题自己暴露出来。有了暴露才有改进。同样的还有丰田的现地现物管理（领导亲自到现场发现问题，确认问题，认识问题），这些都是丰田自働化的体现，即发现问题，暴露问题。

什么是自働化？就是让问题自己说话。“自働化”是一个预报机制，任何问题出现了，都能提前收到预报。这样最大的好处就是降低了成本，消除了浪费。如果一个问题在事后才发现，我们的损失就会更大，因为我们不能去采取措施避免它发生，也就避免不了损失。

丰田通过设置这样的报警机制，从而使得任何任何问题都能暴露出来，只有问题暴露了，才有去改善的机会，所以这才有丰田强大的改善体系的出现（机舱）。如果把机舱比作改善系统的话，那么丰田所有的改善小组就是如同机舱里面的机组人员，从而确保飞机正常飞行。丰田强大的不是JIT，也不是自働化，而是改善系统（机舱）。

丰田改善系统：杜绝对人的智慧的浪费

JIT减少了浪费，降低了成本，但这是针对生产要素不合理安排导致的浪费。减少的是时间、空间、力气上的浪费，杜绝的是物的浪费，但是这并不是丰田的核心，丰田的核心是什么呢？是对人的浪费，是对人的智慧和创造力的浪费，针对的是人的大脑。用丰田的定义是，最大的浪费是对人的浪费，对人的智慧的浪费。

丰田的改善系统之所以强大，不是因为通过改善小组把问题解决掉了，而是在改善的过程中激发了员工的智慧和创造力。在丰田的改善不是领导主导，而是一线员工自己改善问题，用自己的智慧去改善问题。所以整个改善的过程就是一个运用员工智慧创造价值的过程，更重要的是它把这种智慧向所有丰田人学习和分享。这就造成了丰田强大的创造力智慧团。这不再是简单的在时间，空间上杜绝浪费，更重要的是杜绝了员工智慧的浪费。因为员工不再是操作机器，而是开发智慧，让知识不断升级的过程。

这是很伟大的，我们有多少工厂的员工智慧被浪费掉了，多少员工只是在日复一日，年复一年的重复同样的手工苦力。所以，我们的产品没有员工智慧的投入，那我们的产业又怎么能升级呢？这才是一个国家经济能否强盛的关键。这也就是我为什么说中国经济的后30年发展，必须建立在第二轮的工业知识升级的基础之上，而工业知识的升级必须是工人的知识升级。

那么丰田是如何做的呢？自働化机制暴露了问题，丰田立即组建改善小组，并对问题进行确认、找出问题的原因。他们改善中用了一个很好的方法，那就是问5个问什么。比如机器突然停止了运行；于是改善小组就进入提问，即：为什么机器停了呢？——因为超负荷，保险丝烧断了；为什么保险丝会烧断了呢？——润滑油不够；为什么润滑油不够了？——机器磨损消耗了；为什么磨损了呢？——人的使用不当；最后得出解决方法。这是丰田的案例。保险丝烧断了，再换上不就好了吗？丰田不是，他会通过一系列的“为什么”，将问题一问到底。通过5个“为什么”的方式来充分发挥员工的智慧，从而改善问题，最后变成团队的智慧。

从本质上来说，丰田的改善系统是一种开发员工智慧的系统，不是简单的解决问题的系统。正是因为这样一套不断改善的系统，使得丰田汽车能够用最少的成本生产出最优质的产品。

我们再看来丰田模式的飞机模型图，机头是杜绝浪费，是方向和目的；左翼是JIT，是通过制度的安排是实现生产要素产出的最大化，也就是从时间，空间，人力上实现“两点一线”的最短距离，剔除了中间的浪费环节。但无论怎么样的制度，都不可能消除交易费用，也不可能把所有的浪费消除，所以最好的办法就是要把浪费的问题暴露出来，然后不断去改善。这就是产生了自働化（右翼）和改善系统（机舱）；而改善不是简单的把问题解决，而是一种利用人的智慧获得更多价值的过程，也就是在改善的过程中将对物的改善，上升到了对人的改善，对人的智慧的改善。所以最终让真个团队的生产知识升级了。这才是改善的意义所在。

那么改善以后怎么办呢？就要把改善后的问题标准化，流程化，只有标准化整个体系才会稳定下来。正如飞机如果没有尾翼就会失去平衡一样，企业不把改善后的问题标准化，那么交易费用就变得很高，员工就失去了改善的依据，正如员工发现了问题，如果没有以往的标准作参考依据，那问题可以多如牛毛，也没有在标准的基础上进行再改善。所以丰田的尾翼（标准化）就是起平衡作用的，在稳定的作业程序下实现不断的再改善。

这就是整个丰田模式的组织架构，这些都是通过制度的安排，从而使得企业不仅在时间、空间等层面来杜绝浪费，更重要的是它杜绝了员工智慧的浪费，用制度来开发员工的智慧，从而让人的知识升级，这就是丰田模式的成功所在。从产权角度上来看丰田模式，它是一种界定和维护人的智慧产权的体现，因为它不仅尊重了员工的智慧，更重要的是开发了人的智慧，最后将这种智慧转化为财富，从而将财富以薪酬的方式反馈给员工。所以这种循环使得员工的智慧得到界定和保护。

那么是不是任何企业只要通过这种制度安排，都可以实现丰田模式的效果呢？为什么很多企业学习丰田模式都无功而返呢？又为什么丰田模式难以复制？结论是，他们忽视了丰田文化，也忽视了文化是一种降低交易费用的软制度。什么是丰田文化呢？